四、完成两个顶层设计

（一）集团与报社：放手、帮手和援手

科学、合理、清晰界定集团与报社的职责，是集团组建第一年最重要的顶层设计，它回答并解决了集团的体制架构和运行程序。

深化改革、深度融合、深远发展，都离不开纪律和规矩的保障。人不以规矩则废，组织不以规矩则乱。报业集团规矩的核心问题，是处理好集团同下属单位之间的关系。集团既不能回到无所不揽的“超级婆婆”，也不允许成为叠床架屋的“稻草人”。走到任何一端，都是报业集团改革的失败。希望集团和下属单位能够坦诚相见、相互尊重、相互支持，这样，上海报业集团才能政通人和。

2015年，我们将围绕“三个手”，努力打造集团良性管理和运行机制的新“规矩”。

1.“放手”。围绕集团成立之初经过反复研究确定的集团六项职责和报社五项职责，充分放权，激发下属各独立核算单位的主动性、积极性和创造性，进一步提高竞争力。

2.“帮手”。集团职能部门跟报社法人主体之间是“帮手”的关系。各方要积极沟通、互谦互谅。对于大家在民主生活会座谈会中反映的陪会接待过多、文字材料要求过于繁杂、一些事项的办理流程繁琐等问题，集团职能部门和各单位要通过创新工作方法，不断提高整合和利用能力，进一步务实有效地完成各项工作。

3.“援手”。集团通过资产运营，在每年预算统筹的边界范围内，为各单位安心办报“兜底”。有关职能部门要对报社的广告经营、发行工作以及历史遗留问题的解决提供支持服务。针对员工代表的呼吁，我们将通过搭建集团全媒体采编和信息化平台、推出新媒体创业扶持政策、建立集团层面的版权合作和维权机制等实事，把“援手”的功能做细、做实。

（二）资产资本运营：两大产业平台

实质性启动两大产业平台，是集团第二年顶层设计的重中之重，它制定了集团资产、资本运营的基本框架和运行规则。

1.文化与新媒体业务投资管理平台

2015年，集团要实质性启动文化与新媒体业务投资管理平台的运作，统筹集团及下属单位在文化与新媒体领域的投资管理，统筹集团与上市公司新华传媒的产业转型。由上海报业文化与新媒体投资管理有限公司（以下简称“文新投资”）、新华传媒以及八二五新媒体产业基金等作为业务主体。

三大业务主体发挥各自资源优势、功能定位，在业务融合、资本运作过程中紧密协同。文新投资代表集团对外直接投资，同时负责平台的日常工作。新华传媒发挥融资主体和并购通道两大功能。八二五新媒体产业基金是孵化器，负责在集团内外用市场化的手段发掘、培育有潜质的项目和团队。

2.地产、金融股权投资管理平台

坐在上海这个中国财富第一高地的聚宝盆上，什么资源最有价值？答案显而易见：上海的钱最值钱，上海的地最值钱。

统筹资产资本运营，是集团的主要职责。地产、金融股权是集团重要的战略资源。

2015年，集团要实质性启动地产、金融股权投资管理平台的运作，平台以集团资产运营部、上报资产以及瑞力基金等为业务主体。

该平台负责集团存量资产业务的管理运营，努力拓展集团地产、金融股权的增量业务，撬动社会资本，扩大经营与收益规模。

平台要发挥专业化、市场化功能，以管资本、调结构为主线，通过集团资产的有进有退、合理流动，向盈利水平较高、具有一定市场经验及相对成熟管理团队的领域、项目集中。

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