二、“融到深处更知难”
（一）当前媒体融合的三个软肋
今年，“媒体融合”任务加了两个字——“深度”。这也从另外一个方面说明，业内迄今为止的“融合”还是肤浅、表层的。
这次第三方评估报告对上海报业的这个问题一针见血。报告指出，报业集团媒体融合发展中较为突出的共通性问题是三个：一是缺乏足够的技术支撑，大多采用外包方式解决技术力量不足的问题，对新媒体产品的调整、优化工作容易受制于人；二是缺乏以薪酬考核体系为代表的配套机制的创新应用，现有机制对人员活力的激发不足；三是缺乏成熟的商业模式。
这三个问题不解决，“融合”肯定是缺乏深度的。虽然我们已经初步建立了报社层面的全媒体采编平台，但是资源、渠道、管理上恐怕还是“铁路警察，各管一块”，整体优势没有充分发挥。即使一些先行先试的试验田，一些体制机制的壁垒依然存在，一体化发展的模式仍处在边试行边调整边总结的阶段。
（二）推进深度融合的两种误区
1.第一种误区，就是一说到新媒体，大家就有一种妄自菲薄的感觉，在技术、资本、渠道、商业手段、团队激励等方面和商业网站一比较，就认为如果不是全盘照搬BAT、小米、360等商业网站的模式，传统媒体就办不好新媒体。
我们认为，和这些纯商业网站，我们不可比，不必比，又必须比。
（1）不可比，是因为禀赋不同
我们靠的是内容，商业网站靠的主要是技术。我们是新闻内容的源头，商业网站对新闻内容是再创造，不是创造。没有源头，就不存在再创造。
同时，新闻内容的公信力、权威性又是靠专业化、职业化的团队通过努力积累的。我们相信，在社会分工中，总是需要这样一批人，以高于社会平均水平的文字、思想能力，持续、创新地提供有价值的原创内容，这是传统媒体办好新媒体的核心竞争力。
（2）不必比，是因为定位、目标不同
从资本属性来看，作为报业集团，我们担负的使命和职责不仅与商业资本、民营资本完全不同，与其它的国资也有区别。
上海国资改革主要分为三类，竞争类企业，以市场为导向，以企业经济效益最大化为主要目标；功能性企业，以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益；公共服务类企业，以确保城市正常运行和稳定、实现社会效益为主要目标，引入社会评价。
对标这个分类，报业集团是功能类，报社是公益二类，因此必须更多一层在思想和意识形态层面的考量。
发展新媒体，对我们而言，当前更紧要的任务是“亮底色”，是打通两个舆论场，传播主流声音和价值观，是突出社会效益和社会责任。因为有媒体属性、意识形态属性，而不是完全的商业属性，我们就不能唯商业模式论。最近召开的全国宣传部长会议指出，在绩效考核上，要坚持差异化考核，对直接涉及内容生产岗位的考核要合理设置经济指标，突出社会效益。
（3）必须比，是因为这是“抢话筒“的年代
我们的各家媒体新的一年要在互联网传播能力、制造引领全国性热点和话题的能力上有更大作为，使我们媒体的全国影响力进一步提升。
这是我们推进媒体深度融合的初衷和宗旨，是可以比，也是必须比的。
2.要防止的第二种误区，就是过于强调内容的特殊性，抱守传统的内容生产流程、架构不放，一听到互联网传播规律、模式，就如临大敌，认为导向会被颠覆，阵地将不复存在。
这种担心大可不必。关于媒体融合，我们甚至可以在党的新闻史上找到源头。
1937年1月，党中央进入延安，即决定瑞金时期成立的红色中华通讯社改名为新中华社，简称新华社。几天之后，新中华报油印出版，就是延安解放日报的前身。而早在一年多前的1935年11月，红军长征一到陕北，红中社就在瓦窑堡恢复了因长征中断的新闻广播。这就形成了通讯社、报纸、广播电台三位一体的媒体格局。从这段历史，我们可以清楚的看到，媒体融合不是今天才有的概念，党的新闻体制就是从媒体融合发展而来的。通讯社、报纸、广播，三种媒体，高度融合。
因此，虽然我们和商业网站资源禀赋不同、定位目标不同，但商业网站的许多理念和做法我们是完全可以借鉴的，完全可以“更大胆一些，和传统的模式再脱开一点，把商业网站的一些东西消化成我们的东西”。可学习、可借鉴的核心要素正是前面讲的三个“缺乏”——技术、模式和机制。
（三）今年推进深度融合的重点
1.从局部探索、增量突破走向存量推进、深度融合
媒体融合发展不是局部、个案的融合，而是多样化、多层次、全覆盖的深度融合。整体性的媒体融合不仅需要抓几个具有战略意义的重点项目，更需要将每个业务单元、个体纳入集团媒体融合战略中通盘考虑。
2015年，各报社要从各自定位出发，打破报媒和新媒体内容生产分割分离的现状，以全媒体采编平台为牵引，再造流程，探索更加符合互联网传播规律的报道模式和表达方式，探索更加灵活高效的部门设置和考核机制，让融合的思维落实在每个业务单元、个体的身上，实现全员融合，培养“全媒记者”、“全媒编辑”。
2.从互联网媒体产品迈向媒体互联网产品的更高阶段
党报等主流媒体能否创新表达方式，使党的声音、主流话语在网络舆论场中赢得认同、发挥影响？
传统媒体能否改变与新媒体并行割裂的局面，实现在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合、一体化发展？
国有媒体集团，能否借力各种社会资源，打造具有清晰商业模式的媒体互联网产品？
这“三问”，高层关注，同行关切，同事关心，是中国传媒业不可回避的“世纪之问”。去年集团推出的“上海观察”、“澎湃”、“界面”三个项目，正是要尝试着回答这“三问”。在本周东早、澎湃的年会上，我引用了2012伦敦奥运会的口号“激励一代人”，希望“澎湃”也能够激励一代新闻人。
但是，这些项目在本质上还是媒体产品。必须看到，今天，中国市场上用户规模过亿、日活过千万的“平台级”互联网产品都不为主流媒体集团所有，我们在互联网舆论场上的想象空间还很大。下一步，报业集团要实现从互联网媒体产品向媒体互联网产品更高阶段的深化。
媒体互联网产品应该具备哪些特征？我认为主要就是两条：一是打造基于一定内容规模和用户规模的流量平台，把优质内容通过技术支撑、渠道运营，转化为激发流量的入口。去年底，界面发起自媒体联盟J-Media，吸引真实报名成员近2000家，完成网站后台注册和审核的有600多家，覆盖20个垂直行业领域，辐射2亿用户，从而使界面迈出了向具有内容分发平台化性质的互联网公司转变的第一步。第二步，就是要通过提供优质的服务黏住核心用户，切入理财、求职、电商、教育、健康等业务，发展成一个汇聚核心人群的活跃社区，获得非广告模式下的收入来源。我们希望通过自建或并购，从集团若干个“现象级”的新媒体项目中诞生未来“平台级”的互联网产品。
3.从财政支持、集团直投向充分利用资本市场跨越
“报业集团——上市公司”的良性协同，是下一步集团战略全局的着力点。集团已经制订了新华传媒新一轮的发展规划，同时在广泛接洽数字阅读平台、互联网广告公司等潜在合作标的，希望通过现金收购、定向增发、并购基金等多种手段，注入具有较大成长空间和完备商业模式的新媒体、新文化业态，逐步置换剥离非优良资产，实现新华传媒从单纯的传统出版、纸媒业态向具有新型互联网媒体特质的文化传媒概念股转型。
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