做以世界为中心的公司
华为的设备销售给全球170多个国家，但任正非并不喜欢所谓“国际化”的说法，他更愿意别人将华为当做一家全球化的公司。
“跨国这个概念不好说，但我们是支持全球化的，因为世界经济走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。”任正非在达沃斯表示。
至少从2010年起，华为内部已经不再使用“国际化”这个词了。任正非可能是从中国本土生长出来的第一个真正具有全球化思维的企业家，他认为国际化是以中国为中心，指的是中国人往外走；而全球化是以世界为中心，利用全球的优势资源为全球市场服务。
由此，华为高层并不对具体业务、技术路线进行干预，而是着眼于制度化建设和全球布局，以寻找优势资源，建设全球化的能力中心。例如，华为在绝大多数国家并不设会计部门。其中东非、北非乃至整个非洲的财务共享中心设在非洲某国，而整个北美、拉丁美洲的财务共享中心设在美洲某国，整个欧洲的财务共享中心则放在一个欧洲小国，大中国区也有一个财务共享中心。
“像这些能力中心的建设、流程化的建设，是华为高层的主要任务。”接近任正非的观察人士告诉财新记者。
在任正非的支持下，华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。基于俄罗斯人的数学能力，算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。
这一突破被华为运用到全球产品上。据任正非介绍，在技术升级换代过程中，很多运营商要同时使用多个平台多个波段，移动网络里的算法打通后，2G、3G、4G产品可以在同一平台上运行，也不需要再一个波段一根天线，实际上节约了20%-30%的成本，同时节约了一半重量——重量节约了一半，欧洲运营商就可以把基站放到屋顶上，从而减少站址的使用，又节省了房租等一系列工程成本。任正非将之归功于“数学的力量”。这种名为SingleRAN的创新以及分布式基站，被业内普遍认为是华为得以崛起的一大突破。
截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，包括伦敦的全球财务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。公开资料显示，距今最近的一个新建中心是华为在慕尼黑的“德国工程能力中心”。该能力中心是任正非2014年10月拜访德国副总理加布里尔时给出的承诺，希望加强与德国产业界合作，同时提升华为在整机及硅光制造、自动化与智能机器人、测试、实时供应链管理等领域的能力。
任正非从多年前就开始在全球招揽人才。起初华为设想过将人集中到华为总部，但很快发现效果不好。能力中心建立后，华为加大了海外业务本土化力度，将聘请的外籍员工安排到离家较近的中心上班，如果不适应某个能力中心，还可以就近安排到其他地区。截至2013年底，华为在海外的人才本地化率超过70%。
任正非认为，全球化有助于建立良好的商业生态环境。“现在，我们在欧洲有很大的投资，欧洲政府就多接受我们一点点了。”他对记者说。
截至2014年1月，华为在欧洲设立了两个研究中心，下辖14个研发机构，设立了财经、营销、服务等领域的六个能力中心，雇佣了7700多名员工，并与德国电信、沃达丰、宝马等多家知名欧洲公司开展合作。2013年，华为在欧洲的采购额达到34亿美元，用于购买元器件、工程服务和国际物流服务等，预计未来在欧洲的采购量还将持续增加。
这种全球思维也体现在了对技术路线的选择上。在第三代移动通信（3G）标准中，存在着WCDMA和中国推出的TD-SCDMA之争。在达沃斯谈及当年为何选择投入WCDMA的研发时，任正非的答案很简单：“做WCDMA，是国际上的标准，我不选这个，我卖给谁呀，我没法卖出去啊。”对2004年已经明确要打开海外市场的华为而言，思考问题的基点已不是中国，而是全球。
不可否认，中国迅速发展的庞大市场，给了华为海外拓展最稳定的支撑。华为在2014年完成了460亿美元（约合2880亿元人民币）的销售收入，利润高达54亿美元（约合340亿元人民币），海外业务占比在70%左右。在过去的十年中，华为陆续赶超了那些曾经遥不可及的竞争对手，从阿尔卡特-朗讯到爱立信，现在是思科。
在报道电信行业十几年的记者克里斯托弗·拉甘（Christophe Lagane）看来，华为在海外的成功，恰恰得益于拥有三家电信运营商和10亿多电话用户的本土中国市场。“以国内市场作为大本营，相较于他的欧洲竞争对手，有更多资源，也有更多风险投入空间来投入国际市场。反观它的竞争对手，大多限于分裂的欧洲市场——28个国家就是28个市场，在大规模经济效益上不是很稳固。”拉甘说。
