白永祥：从小而美向规模化进军

我认为魅族在2014年有两个关键时刻，一个是决定改变，接着就是顺应这个改变。

从2014年初开始，黄章，现在的董事长兼CEO复出，下决心要做出改变。改变意味着几个重点，公司内部进行了EXOP，即内部员工持股计划。它意味着资本运作，也意味着魅族更开放地看待这件事情，开始对自己进行重大改变，然后准备参与整个产业正面的竞争。

改变完之后，结果就是要资本运作的钱干什么？主要是把规模做上去。你有硬件产品在，硬件产品要上规模就需要资金的投入，实际上是供应链的投入。我们随之而来就是把产品线扩宽了。产品线扩宽只是向着规模的一个举措，接下来市场投入要不要加大？要。大家看到魅族变了，它变得更开放了，更有互动了，更尊重整个用户群体的声音。

2014年初的那个关键时刻，就是黄章董事长决定要变了，不变看起来是不行，不符合大家的预期，不符合行业的预期，不符合员工的预期，也不符合我们的位置。然后就以这个为核心，从融资展开一系列的变化。

实际上由于魅族整体知名度还不够高，公司内外也都在观察或观望，到底行不行？我们在MX4上就投上了一枚炸弹。本来MX4最早的规划，应该是2499元这个价位，从整个配制、显示屏的使用，到机器的制造包括铝合金框的使用，到2070万像素摄像头等等，结果我们把它放了1799元的价格。我们也用互联网的方式，做到零利润，就是贴近成本价，这是第一步。

做了之后，我们一直担忧市场买不买账，用户买不买单。结果MX4证明了我们能干，我们能成。当这样又一个关键时刻到来后，我们就对后续的安排、目标更明确，投入也更到位。

2014年我们决定EXOP是一个关键时刻，然后MX4上市是第二个关键时刻。这是一个因果，只是一个起因，种子种下去了，到三季度MX4上市结出了一个硕果。再接下来，它又变成了一个开始。然后我们接着就发布了MX4 Pro。当然MX4 Pro我们的诉求稍有调整，但它还是要体现魅族品牌的先锋科技创新，整个技术要走在行业的最前面，要展示魅族核心价值观或者精神文化。

我们接下来还有深层次推进，要把规模做上去，最终不是为了规模而规模，我们要逐步沿着移动互联网的方向前进。

其实打造产品的时候，我们还是以魅族原有的标准来配制产品，产品思路没有变，但是市场思路变了。以前我们曾经想要踏踏实实做产品，或者纯粹地做产品，做一家小而美的公司。但因为你是深处在电子行业，而且跟互联网融合在一起的时候，你不能够小而美，它跟这种方式是不相一致的。

事实上我们觉得我们改变还是有些有利因素。第一魅族还很年轻。第二魅族还是一个相对文化比较简单的公司，包括人与人之间的关系，我们对待产品的态度、对待社会、对待商业所有的成功与失败的态度。第三，刚好魅族这几年潜心做产品，积累起了一些可能是别人没有的东西。

比如说在工业设计我们已经慢慢有了设计语言。另外软件系统Flyme OS经历了五六代的变革、积累并且提升，也积累了一些优势。还有一点，我们还积累了很多供应链上的资源，这其实对竞争公司来说还是有关系的，需要时间去整合。

另外比如互联网营销，实际上魅族在MP3时代就已经有粉丝经济了。我们那时候没投广告，就完全是符合那套早期产品要通过产品、公司的格调或者公司的精神文化去形成粉丝文化，我们刚好是走过了那一段。我们还是魅族，不是一个非常传统的、只会搞制造业的硬件公司。

到了这个时候，我们缺少的是一个整合。刚好2014年初那个关键时刻，我们进行了改变，把资金整合进来，把员工的热情也整合上来。市场竞争看似很激烈，为什么我们觉得信心还比较大，而且通过MX4证实我们能成？因为当更需要控制成本的时候，我们有相当的经验，整个供应链我们有相当的积累，整个产品也有一定的品位和素质，用户体验Flyme OS也是业界数一数二，是人们认可的系统。

还有一个因素，我们刚好碰上国家进行运营商改革。这导致早年完全跟随运营商活着的公司又有一点吃力，反倒是直接面对着用户和公开市场的厂商变得有利，我们正是这样的厂商之一。同时，国外厂商慢慢在中国厂商大踏步前进中开始退却，比如说HTC的下滑，接着索尼几乎是退出中国市场，不为中国特别定制手机。

我们紧锣密鼓地推进整个事情的变化，几乎没太多时间感到什么犹豫、彷徨、恐惧。我早些时间在公司说过斯托克代尔悖论，斯托克代尔是美国一个将军，越战时被越南人抓住了，后来只有他一人活着回去了。很多人在监狱经受不住折磨，精神崩溃，然后很多人就死了。但斯托克代尔活着回去了，他的信念很简单，他就认定，我一定得回到美国开始我新的生活。他并不是乐观地认为什么时候就会怎么样，他对更长远保持一种信念，反正我得回去，我得回到美国。后来人们把他的这种信念叫做斯托克代尔悖论，就是说一方面你要对成功保持不变的信念，一方面你要真正坦诚地去面对残酷的现实。

有些时候公司也是一样，员工也是一样，不要想MX4发布了我就怎么怎么样，你要有一个更坚定的信念。公司和个人一定是在不断地解决问题中前进，千万别指望一次性把问题解决掉。如果你认为我做了一个事情一定得怎么样，这也是一个问题，其实你做好之后，你肯定又会面临新的问题要去解决。

我发现一个人信心尤为重要。当你有信心的时候，用乔布斯的一句话说，你觉得你可以掌控一切的时候，你就真的掌控一切。

Q:2014年你得到的最佳建议是什么？

A:最佳建议，我认为是来自市场部李楠的一个建议。他曾经不止一次这样说，不管我们追求规模还是追求商业，还是怎样也罢，但是有一个前提就是，凡是打了魅族LOGO的产品都要真正体现着魅族设计和魅族制造，还有魅族的体验。要想办法不能把这个东西抛弃，也就是说，以产品为核心的原则还是不能改变。

Q:你怎么看互联网思维？

A:其实摸得到，看得到，它真的是一种思维。虽然我不是互联网方面的专家，但是我认为互联网思维是真真切切在发展着。

以前打死我也不能理解，说这个马云的阿里巴巴、淘宝怎么那么有价值，淘宝在里面能买到东西吗？但是慢慢你要去理解它的深刻，它会影响人们生活的各方各面。当你家里人经常买东西要去淘宝买，就是很直观的一个因素。

当我们分析战略的时候，人们会说百度指数，就是有多少人搜索去看，然后淘宝指数，多少人想去买。像以前做硬件的厂商，有些就是抓住一波产业时机可能就起来一样，但是你看到互联网它是持续性增长的，因为它有用户，有体验。总体上说这是为什么卖体验的公司都可以叫做互联网公司。卖体验不一定卖产品，因为你有体验就有黏合力，就有用户跟着你玩，你的用户群体就会慢慢增大。

体验不能完全理解为服务。服务也是体验的一种，比如说我去交电话费，去联通营业厅交电话费觉得挺烦，很难用，然后你用支付宝就很方便。联通营业厅也提供缴费服务，服务是一样，但是你在这里用得更爽。当然，完成你要完成的事，这是最核心的，完成的时候要让你觉得很舒畅，给你了美的享受，给了快的感觉，给了你美好的记忆，这就叫体验。

Q:结合你所在领域的经济生态，你对2014年的中国经济怎么看？

A:我觉得用那句话来说：分久必合，合久必分。以前是分久，要走向合。举一个例子，从整体手机大行业来说，手机跟互联网的一种合作，比如说手机厂商们规模化，而不是中国上百家手机制造厂，它要走向一个合。

社会上的各行各业，这几年的改革开放，国家天天喊着结构性调整。我觉得从手机行业来说，还真的要进行结构性调整。政府就应该为打造一个公平的环境而努力，而不是要扶持谁。

本文来自《财经天下》周刊，原文标题为《小米，华为，魅族之间的那些故事》

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